Insights (Essays)

Insights (Essays) June 2020

Pandemic Underscores Transparency in Frontline Workforce Deployment

Shawn Drake, Tila Smith and John King

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On June 6, The New York Times profiled Dr. Bonnie Henry, Chief Public Health Officer for British Columbia, and her handling of the COVID-19 pandemic response (Porter 2020). Pointed reference was made to the use – and benefits – of transparent and empathetic communications towards directing a province in crisis, and quelling public uncertainty. Transparent directives gave residents solace by providing clear “pathways to action.” British Columbians were provided with relevant and hard data on what to do, and what to expect. The rationale behind public health orders and advice, the justification of particular decisions, steps for what to do next, and the provision of significant role clarity brought great faith. These “standard operating procedures” had significant impact on flattening the curve, and on reducing the mental strain associated with the COVID-19 state of emergency.

Key Lessons Learned

Working on healthcare’s frontlines is, at best, dynamic and uncertain, and at worst, tumultuous. Under normal circumstances, methodologies behind planning, scheduling and deploying frontline workforce are highly emotive for the affected staff. During a pandemic – when the health workforce is essentially executing its roles in a continual state of emergency –  stress and anxiety is exacerbated. The quality of working life and performance is enhanced when there are clear processes, policies, and procedures that foster transparency and objectivity. They reinforce trust, safety and accountability within teams ultimately leading to higher degrees of integration and innovation (Morley and Cashell 2017). Logic dictates that when practices of health workforce deployment (HWD) are transparent and accessible, frontline staff benefit.

When the frontline staff are provided with transparent scheduling and deployment processes, including the justification behind them, they may feel more deeply engaged and the trust in leadership is enhanced. In fact, frontline staff depend on clinical procedure to minimize feelings of distress, panic, doubt, and confusion. This is especially relevant in times of pandemic response. Clinical pathways are well-defined for patients – why not for them? The time is right to define and set into motion consistent procedures for scheduling and deploying the dedicated men and women who care for our families and communities.

When clear procedures and accurate information come together, the best in people can be brought out. As a society we have recently witnessed the impact of information clarity. During the ongoing pandemic, communication and linked-decisions often slowed as leaders did not want to communicate the “wrong” information and were unsure of the preparedness of jurisdictional response protocols (Raphael 2020). As guidance was provided by public health authorities, we increasingly took comfort in many inspirational stories of everyday heroes: people coming together to deliver groceries to others, health providers out of retirement to serve, selfless volunteerism to support under-equipped long-term care organizations, parents sacrificing time with their families to perform essential services and remarkably, creative discharges from hospitals for COVID-19 patients. Transparency helps anyone build the confidence and trust to go the extra mile. It helps us all feel safe and secure.

While transparency is one factor, availability of reliable information is another. Senior leaders, managers and schedulers alike require meaningful information to make crucial decisions. The data that underpins those decisions needs to be precise and supported by workflows that keep the information pure, and in real-time. In a world of well-defined HWD methodologies, at the snap of our fingers, we should be able to:

  • rapidly assess where each member of the workforce is, and which skills they possess (and if they are up to date);
  • understand which areas can “get by” and which are at the “tipping point”;
  • identify resources (number and type) to meet infinite service demand scenarios, and trigger alternate models of care when required;
  • instantly model resource scenarios to ensure sufficient bandwidth: How do I respond if 20% of staff are unable to come to work? Can I safely approve that leave request in the midst of all this chaos? Did everyone take their previously approved vacation? and
  • maintain predictability and stability in the midst of chaos.

This is a world where frontline staff know what to expect and decision-makers can trust what they see.

Now consider the many health systems relying on pen and paper or poorly configured electronic systems, inconsistent scheduling practices, short term schedules, and having a lack of practices linked to tracking skills or authorizing temporary changes in workload. Reliance on loose processes can create confusion and anxiety, worry and frustration at all levels of the organization.

Through any Tragedy There is Light

Rather than viewing HWD as a set of transactions, we must recognize that the staff scheduling environment is a key to safety, compliance and sustainability. Above all – the impact on the quality of working life for employees is dramatic. Given emergency orders, many care providers have secured temporary uplifts in their full-time equivalent (FTE) and a degree of longer range predictability in their schedules (Government of Ontario 2020). The impressive capacity of clinical education has shone, and unit-based relief workforces with multiple skills have been ramped up. Across the continuum of care, an era of greater continuity takes hold. Health systems of all shapes and sizes have done their very best to deploy their frontline workforces in respectful and proactive ways. Let us ensure that substantial focus on HWD methods forms part of the new normal.

Leveraging Inner Strength

Responding to the recent crisis has been a great equalizer, and many institutions have learned a lot about their organizational agility. Organizations that have invested in HWD strategies and portfolios have had a significant advantage. For instance, integrated health systems in BC, Alberta, and New Brunswick were able to utilize impressive command and control structures quickly – containing staff mobility, and restricting potential community transmission. In many cases these actions outpaced formal public health single-site designation orders for staff. Because such organizations had strong line-of-sight to organizational bandwidth, they were better able to respond. They simply had a better view of where resources could be used, which skills were attached to each employee, what units were meeting staffing needs, and so on. Despite the chaos of the pandemic hitting hard and fast, in such organizations leadership could act much more quickly, and focus more clearly on the provision of care and activation of emergency plans.

Let us acknowledge the significant impact HWD practices can have on our frontline heroes. As Matt Andersen (2020), CEO of Health Ontario recently stated in a webinar: Don’t start with governance, start with the outcome we are looking for. 

 

Une pandémie met en évidence la transparence dans le déploiement de la main-d'œuvre de première ligne

Le 6 juin, le New York Times a présenté le profil du Dr Bonnie Henry, médecin en chef de la santé publique de la Colombie-Britannique, et sa gestion de la réponse à la pandémie de COVID-19 (Porter 2020). Il a fait référence à l'utilisation - et aux avantages - de communications transparentes et empathiques pour orienter une province en crise et dissiper l'incertitude du public. Des directives transparentes ont apporté du réconfort aux citoyens en leur fournissant des « pistes pour agir » clairement. Les Britanno-Colombiens ont reçu des données pertinentes et concrètes sur ce qu'il faut faire et ce à quoi il faut s'attendre. La justification des ordres et des conseils en matière de santé publique, la justification de certaines décisions, les étapes à suivre et la clarté des rôles ont suscité une grande confiance. Ces « procédures opérationnelles standard » ont eu un impact significatif sur l'aplatissement de la courbe et sur la réduction de la pression psychologique associée à l'état d'urgence COVID-19.

Principales leçons tirées

Travailler en première ligne dans le domaine des soins de santé est, au mieux, un travail dynamique et incertain, et au pire, tumultueux. Dans des circonstances normales, les méthodes de gestion, de planification des horaires et du déploiement du personnel de première ligne suscitent beaucoup d'émotions chez les personnes concernées. Pendant une pandémie - lorsque le personnel de santé joue essentiellement son rôle dans un état d'urgence permanent - le stress et l'anxiété sont aggravés. La qualité de vie professionnelle et le rendement sont améliorés lorsqu'il existe des processus, des politiques et des procédures clairs qui favorisent la transparence et l'objectivité. Ils renforcent la confiance, la sécurité et la responsabilité au sein des équipes, ce qui permet d'atteindre des degrés d'intégration et d'innovation plus élevés (Morley et Cashell 2017). La logique veut que lorsque les pratiques de déploiement du personnel de santé (DPS) sont transparentes et accessibles, le personnel de première ligne en bénéficie.

Lorsque le personnel de première ligne bénéficie de processus transparents de planification des horaires et de déploiement, y compris la motivation qui les sous-tend, il peut se sentir plus profondément engagé et sa confiance vis-à-vis de ses dirigeants s'en trouve renforcée. En fait, le personnel de première ligne compte sur la procédure clinique pour minimiser les sentiments de détresse, de panique, de doute et de confusion. Ceci est particulièrement pertinent en période de lutte contre la pandémie. Les protocoles cliniques sont bien définis pour les patients - et pourquoi pas pour eux ? Le moment est venu de définir et de mettre en place des procédures cohérentes pour planifier les horaires et déployer les hommes et les femmes dévoués qui s'occupent de nos familles et de nos communautés.

Lorsque des procédures claires et des informations précises sont en place, il est possible de faire ressortir le meilleur des gens. En tant que société, nous avons récemment constaté l'impact de la clarté de l'information. Pendant la pandémie en cours, la communication et les décisions connexes ont souvent été ralenties car les dirigeants ne voulaient pas communiquer les « mauvaises » informations et n'étaient pas sûrs de l'état de préparation des protocoles d'intervention juridictionnels (Raphael 2020). Au fur et à mesure que les autorités de santé publique nous guidaient, les histoires inspirantes de héros de tous les jours nous réconfortent de plus en plus : des gens qui se rassemblent pour livrer des provisions aux autres, des prestataires de soins de santé qui sortent de leur retraite pour servir, du bénévolat dévoué pour soutenir des établissements de soins de longue durée sous-équipés, des parents qui sacrifient du temps avec leur famille pour assurer des services essentiels et, fait remarquable, des sorties d'hôpital créatives pour les patients du COVID-19. La transparence permet à chacun d'acquérir la confiance nécessaire pour aller plus loin. Elle nous aide tous à nous sentir en sécurité.

Si la transparence est un facteur, la disponibilité d'informations fiables en est un autre. Les hauts dirigeants, les gestionnaires et les planificateurs d'horaires doivent disposer d'informations pertinentes pour prendre des décisions critiques. Les données qui sous-tendent ces décisions doivent être précises et soutenues par des flux de travail qui maintiennent l'information en temps réel et de manière précise. Dans un monde où les méthodologies de gestion des ressources humaines sont bien définies, nous devrions être en mesure de le faire en un clin d'œil :

  • D’évaluer rapidement où se trouve chaque membre de la main-d'œuvre et quelles sont les compétences qu'il possède (et si elles sont à jour) ;
  • Comprendre quels sont les domaines qui peuvent « passer » et ceux qui sont au « point de basculer » ;
  • Identifier les ressources (nombre et type) pour répondre à des scénarios de demande de services illimités, et déclencher d'autres modèles de soins si nécessaire ;
  • Modéliser instantanément des scénarios de ressources pour garantir une amplitude des heures de travail suffisante : comment réagir si 20 % du personnel ne peut pas venir travailler ? Puis-je approuver cette demande de congé en toute sécurité au milieu de tout ce chaos ? Est-ce que tout le monde a pris ses vacances précédemment approuvées ? et
  • Maintenir la prévisibilité et la stabilité au milieu du chaos.

C'est un monde où le personnel de première ligne sait à quoi s'attendre et où les décideurs peuvent faire confiance aux informations dont ils disposent.

Dans toute tragédie, il y a un rayon de soleil

Plutôt que de considérer le déploiement du personnel de santé comme un ensemble de transactions, nous devons reconnaître que l'environnement de planification des horaires du personnel est une garantie de sécurité, de conformité et de durabilité. Par-dessus tout, l'impact sur la qualité de vie professionnelle des employés est considérable. Grâce aux mesures d'urgence, de nombreux prestataires de soins ont obtenu des augmentations temporaires de leur équivalence temps complet (ETC) et une certaine prévisibilité à plus long terme de leurs horaires (Gouvernement de l'Ontario 2020). L'impressionnante capacité de l'enseignement clinique a brillé, et les effectifs de remplacement basés sur les unités et dotés de compétences multiples ont été renforcés. Dans l'ensemble du continuum de soins, une ère de plus grande continuité s'installe. Les systèmes de santé de toutes formes et de toutes tailles ont fait de leur mieux pour déployer leur main-d'œuvre de première ligne de manière respectueuse et proactive. Veillons à ce que les méthodes de déploiement du personnel de santé fassent partie intégrante de la nouvelle normalité.

Tirer parti de la vigueur de chacun

La réponse à la récente crise a permis aux organisations de parvenir à un grand équilibre, et beaucoup d'entre elles ont énormément appris sur leur capacité organisationnelle. Les organisations qui ont investi dans des stratégies et des programmes de déploiement du personnel de santé ont bénéficié d'un avantage significatif. Par exemple, les systèmes de santé intégrés de la Colombie-Britannique, de l'Alberta et du Nouveau-Brunswick ont pu utiliser rapidement d'impressionnantes structures de contrôle et de direction - ce qui a permis de limiter la mobilité du personnel et de limiter la transmission potentielle au sein de la communauté. Dans de nombreux cas, ces actions ont dépassé les ordres officiels de désignation d'un site unique de santé publique pour le personnel. Comme ces organisations avaient une bonne visibilité sur la portée organisationnelle, elles étaient mieux à même de réagir. Elles avaient simplement une meilleure vision des ressources pouvant être utilisées, des qualifications de chaque employé, des unités qui répondaient aux besoins en personnel, etc. Malgré le chaos de la pandémie qui a frappé durement et rapidement, dans ces organisations, les dirigeants ont pu agir beaucoup plus rapidement, et se concentrer plus clairement sur la prestation des soins et le déclenchement des plans d'urgence.

Reconnaissons l'impact significatif que les pratiques de déploiement du personnel de santé sont en mesure d'avoir sur nos héros de première ligne. Comme l'a récemment déclaré Matt Andersen (2020), PDG de Santé Ontario, dans un webinaire : Ne commençons pas par la gouvernance, mais par le résultat que nous recherchons.

 

About the Author(s)

Shawn Drake, BA, MSc, PhD (c) and Tila Smith, BBA, PMP are the Managing Partners of Workforce Edge, an organization dedicated to supporting health systems in their workforce budgeting, planning, scheduling, deployment, and retention activities.

Shawn Drake, B.A., M.Sc., Ph. D. (c) et Tila Smith, B. A. A., PMP sont les associés directeurs de Workforce Edge, une organisation qui se consacre à soutenir les systèmes de santé dans leurs activités de budgétisation des effectifs, de planification, d'établissement des horaires, de déploiement et de rétention des effectifs.

https://www.linkedin.com/in/scdrake77/ | @ShawnD_WFE

https://www.linkedin.com/in/tilasmith/ | @Tila_WFE

Find out more about Workforce Edge at https://workforce-edge.com/

Pour en savoir plus sur Workforce Edge : https://workforce-edge.com/fr

https://www.linkedin.com/company/workforce-edge-consulting-inc./ | @WorkforceEdge

John King, BA, MHA, is a senior healthcare executive with significant comparative experience. In his travels he has recognized the crucial advantage health systems can harness when they invest in their workforce.

John King, B.A., MGSS, est un cadre supérieur du secteur de la santé qui possède une expérience comparative importante. Au cours de ses voyages, il a constaté les avantages considérables que peuvent tirer les systèmes de santé lorsqu'ils investissent dans leur main-d'œuvre.

https://www.linkedin.com/in/john-king-20662012/

As part of the strategy to bring visibility to the strategic importance of these functions, we all contribute to a comparative panel comprising like-minded health leaders who believe this is important. The Comparative Panel on Health Workforce Mobilization is supported by the Canadian College of Health Leaders, HealthCareCAN, and the Practitioner’s arm of the ICPA-Forum; an international scholarly society dedicated to the advancement of comparative policy analytic studies. The outreach on which this “Insight” is based cumulated in a national webinar series with participants from a number of Canadian health systems, the Canadian Mental Health Commission, Canadian Mental Health Association, Canadian Patient Safety Institute, Canadian Institute for Health Information, Health Standards Organization and the BC Care Providers Association. 

Acknowledgment

The authors wish to thank Sue Owen for her comments on the draft of the article.

Les auteurs tiennent à remercier Sue Owen pour ses commentaires sur le projet d'article.

References

Anderson, M. 2020, June 3. MHA CEO-in-Residence Speaker Series Webinar with Matthew Anderson, President and CEO of Ontario Health. Telfer School of Management. Retrieved June 17, 2020. <https://telfer.uottawa.ca/assets/documents/2020/Telfer-June-3-Webinar---MHA-CEO-in-Residence.FINAL.FR_ENBio.pdf>.

Government of Ontario. 2020, April 14. Emergency Management and Civil Protection Act: Order Under Subsection 7.0.2 (4) of the Act – Limiting Work to a Single Long-Term Care Home. Retrieved June 4, 2020: <https://www.ontario.ca/laws/regulation/200146>.

Morley, L. and A. Cashell. 2017, May 31. Collaboration in Health Care. Journal of Medical Imaging and Radiation Sciences 48(2): 207–16. Doi:10.1016/j.jmir.2017.02.071.

Porter, C. 2020, June 5. The Top Doctor Who Aced the Coronavirus Test. The New York Times. Retrieved June 6, 2020. <https://www.nytimes.com/2020/06/05/world/canada/bonnie-henry-british-columbia-coronavirus.html>.

Raphael, T. 2020, February 27. Why the WHO Won’t Call the Coronavirus a Pandemic: The Question of Whether to Call Covid-19 a Pandemic Goes to the Heart of the World Health Organization’s Internal Conflicts. Bloomberg Opinion. Retrieved June 7, 2020. <https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2020-02-27/coronoavirus-why-the-who-won-t-call-covid-19-a-pandemic>. 

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